Bí quyết đánh bại đối thủ của Nordstrom

Chuỗi cửa hàng bách hóa do gia đình Nordstrom, Mỹ, làm chủ đã đặt dịch vụ khách hàng lên làm tôn chỉ cao nhất với những thị trường dựa theo phong cách và dễ tiếp cận.

Kể từ khi thế hệ thứ tư của dòng họ Nordstrom nắm quyền quản lý công ty từ năm 2000, đã có thêm 43 cửa hàng bách hóa Nordstrom được khai trương, nâng tổng số cửa hàng thuộc hệ thống này lên con số 116, một thành tích mà bất cứ nhà đầu tư nào cũng phải thán phục.

Ở Nordstrom không có vị trí Tổng giám đốc điều hành mặc dù ban quản trị lại được lãnh đạo bởi một người ngoại tộc là Enrique “Rick” Hernandez Jr. Trong khi nhiều doanh nghiệp gia đình khác, như chuỗi cửa hàng bách hóa của nhà Dillard, duy trì hai hệ thống cổ phiếu cho phép những người sáng lập có thêm quyền bầu chọn, gia đình Nordstrom lại sở hữu cổ phần giống như bất kỳ những cổ đông khác nhưng với giá trị lên tới 2,5 tỷ USD, khoảng 25% tổng số cổ phần.

Nhiều chuyên gia phân tích trong ngành bán lẻ cho biết gia đình Nordstrom đã đặc biệt thành công trong chiến lược hoàn thiện dịch vụ khách hàng. Mặc dù nhiều nhà bán lẻ cũng áp dụng mô thức “lấy khách hàng làm trung tâm”, nhưng hiếm có tên tuổi nào sánh ngang được với Nordstrom, khi họ thường xuyên đứng trong top 3 nhãn hiệu có chỉ số khách hàng hài lòng cao nhất do Luxury Institute tiến hành khảo sát.

“Chính dịch vụ khách hàng đã mang lại tên tuổi cho Nordstrom”, Richard Dickson, Chủ tịch tập đoàn Jones Group, sở hữu nhãn hiệu Jones New York, Anne Klein và một số nhãn hàng khác đã nhận xét như vậy. “Họ đã dẫn đầu xu hướng và trong một khía cạnh nào đó, họ đã sáng tạo ra khái niệm này”, ông nói. 

Khi Peter Nordstrom tốt nghiệp Đại học Washington vào năm 1985, ngôi trường mà nhiều thành viên trong gia đình cũng từng theo học, anh bắt đầu khởi nghiệp tại Nordstrom. “Tôi rất yêu mến cha tôi và tôi không cố gắng để chạy trốn điều đó. Thật là thú vị khi chúng tôi có thể cùng nhau làm việc cho gia đình”. Sau vài năm Peter và các anh em của mình được thuyên chuyển qua nhiều bộ phận, nhiều vị trí và ở những khu vực khác nhau.

Năm 2000, Blake và Peter đã trở lại với ban điều hành sau những cuộc gặp gỡ với các thành viên khác. Cả hai đều mới chỉ đang ở tuổi 30 và nhiều người băn khoăn về sự thiếu kinh nghiệm của họ. Hơn thế nữa, không phải lúc nào thành viên gia đình cũng là lựa chọn tối ưu nhất. Sau một cuộc tìm kiếm CEO trên phạm vi toàn quốc mà không tìm được ứng viên thích hợp, ban quản trị đã tới gặp hai anh em và đề nghị họ cùng nhau chia sẻ quyền lực và Blake, người anh lớn tuổi nhất nắm vị trí chủ tịch hội đồng.

Bắt đầu nắm quyền, hai anh em tập trung vào việc tái tạo dựng mối quan hệ với cấp dưới. Blake vẫn duy trì liên lạc với các nhân viên bán hàng bằng thư điện tử và số điện thoại riêng, cùng với đó là cải thiện hệ thống quản lý sổ sách đã cũ. Như một phần của giao ước, họ cùng nhau tổ chức những buổi họp thường lệ vào sáng thứ hai, bắt đầu bằng 1 tiếng đồng hồ khai thác ý tưởng, sau đó tất cả thành viên cùng tham gia thảo luận tự do và xem xét kỹ lưỡng.

Trong khi đó, một thành viên khác của nhà Nordstrom là Jamie đang phụ trách cửa hàng tại Glendale, California. Anh nhận thấy các chiến lược hiện đại hóa của Wal-mart và Gap đang khiến cho Nordstrom ở vị thế cạnh tranh khá bất lợi. Ví dụ như khi một cửa hàng không có một đôi giày nào đó, nhân viên bán hàng phải gọi đến các địa điểm khác để tìm kiếm. “Một khi khách hàng có thể tìm thấy chúng trên mạng thì việc tìm hàng thủ công thế này sẽ trở thành quá chậm chạp”.

Giải pháp được đưa ra ngay lập tức “Trao cho các nhân viên cơ hội quan sát toàn cảnh kho của toàn hệ thống và cho phép họ được tiếp cận thẳng với tất cả mặt hàng. Việc áp dụng hệ thống này, mặc dù vậy, có thể thay đổi hẳn cách công ty vẫn vận hành. Cuối cùng, hai anh em nhà Nordstrom đã thuyết phục các giám đốc khu vực rằng công nghệ hỗ trợ khách hàng tìm được thứ họ muốn cần được áp dụng vào thực tiễn. Và quả thực, giờ đây, khi cần, một giám đốc có thể tìm được toàn bộ giao dịch diễn ra trong vòng 24 giờ trên toàn hệ thống Nordstrom, chỉ số khách hàng hài lòng cũng tăng lên đáng kể.

Trong và sau cuộc khủng hoảng tài chính, nhiều tín đồ mua sắm đã từ bỏ thói quen tiêu dùng hàng hiệu của mình, khiến cho Nordstrom cũng như nhiều nhà bán lẻ khác phải điêu đứng. Nhưng trong khi nhiều tên tuổi bán lẻ sợ hãi và tung ra nhiều chiến dịch khuyến mãi kích cầu thì gia đình Nordstrom vẫn kiên định giống như cha ông của họ trong thời điểm Đại khủng hoảng năm 1939. “Chúng tôi không giảm giá 50% hay mở hàng vào nửa đêm hoặc giảm giá trong một ngày”, CEO Blake nói. Thay vào đó, họ quyết định cố thủ bằng các mặt hàng giá rẻ hơn mở ít cửa hàng hơn so với bình thường.

Sự kiên định, lấy khách hàng làm trung tâm cùng với tư duy đổi mới để bứt phá đã giúp cho anh em nhà Nordstrom cũng như rất nhiều tấm gương lãnh đạo đi trước của dòng họ này dẫn dắt doanh nghiệp này phát triển và trụ vững suốt hơn một thế kỷ qua, sau bao nhiêu sóng gió của nền kinh tế.